Strategi Flashcards Preview

Strategi og Marketing > Strategi > Flashcards

Flashcards in Strategi Deck (63)
Loading flashcards...
1
Q

Hvad gør strategi succesfuld?

A

1) Langsigtede, simple og fælles mål
2) Grundig forståelse af de konkurrencemæssige omgivelser
3) Objektiv vurdering af ressourcer

2
Q

Forklar det basale famework for strategi: Linket mellem virksomheden og dets omgivelser

A

Virksomheden skal have en strategi der fitter med deres: Mål og værdier, Ressourcer og kapabiliteter, og Struktur og systemer på den ene side, og industriens: konkurrenter, kunder og leverandører på den anden side

3
Q

Hvad er de 3 vigtige ændringer der er sket inden for strategic management?

A
  1. Ændret strategibegreb (Eks. fokus fra konkurrencemæsse fordele til innovation og samarbejde)
  2. Ændret processer omkring strategi formulering
  3. Nye værktøjer til strategianalyse
4
Q

Hvad er strategi?

A

Strategi er den overordnede plan for brugen af ressourcer til at opnå en gunstig position

5
Q

Hvad er kilder til overnormal profit?

A

1) Man kigger på industriaktraktivitet, og ser hvilke industrier hvor der er en overnormal profit - Dette er en koncern strategi
2) Man fokuserer på sine egne konkurrencemæssige fordelene for derigennem at opnå overnormal profit - Dette er en forretningsstrategi

6
Q

Hvad er de to former for strategiudformning?

A
  1. Strategi som design:
    Man planlægger og laver rationelle valg –> Dette medfører en intended (tilsigtet) strategi som sidst udmøntes i en realized (gennemført) strategi
  2. Strategi som processer:
    Mange beslutningstagere forholder sig til mange forskellige eksterne og interne kræfter og forhold –> Dette medfører en emergent (fremspringende) strategi som sidst udmøntes i realized strategi.
7
Q

Hvad er strategianalysens rolle?

A
  • forbedrer beslutningsprocesser
  • Identificerer vigtige strategiske forhold
  • hælper med at styre under kompleksitet
  • forbedrer fleksibilitet og læring
8
Q

Hvad er Mintzbergs kritik af strategisk planlægning?

A

Planlægning: har traditionelt troet én bedste måde. Fokuserer på analyse - Nedbryde problemer til løses. Svært ved at tænke ud af boksen
- Strategisk tænkning: Intuitiv og kreativitet

Problemer: alt for meget fokus op beregne/analysere - glemmer at engagere folk i strategi
- Fejltagelse:
○ Tror man kan forudsige (mange faktorer på spil)
○ Tror man kan adskille strategi fra det
operationelle –> ellers store problemer i
implementering
o Tror på formalisering - informationsoverload

9
Q

Hvad er stakeholder og shareholder tilgange til strategi?

A

Stakeholder tilgang: Virksomheden er en koalition af interessenter, som søger at balancere deres forskellige mål.

Shareholder tilgang: Virksomheden eksisterer for at maximere dens ejers profit på lang sigt.

10
Q

Hvad er formålet med virksomhed?

A

Fælles formål for virksomheder generelt?

1) At skabe værdi for kunder
2) At approproere noget af værdien i form af profit

11
Q

Hvad er den værdimaksimerende tilgang til strategi, hvilke problemer har den og hvilke implikationer har den for strategi analyse?

A

Den værdimaksimerende tilgang:

  • Identificerer strategi-alternativer
  • Estimer cash flows ved hver strategi
  • Vælg strategien der generer den højeste nutidsværdi

Problemer: Estimering af cash flows udover 2-3 år er svært

Implikationer for strategi-analyse:
Guidelines for værdi-maksimering:
a) Maksimere efterskat indtjening
b) søge ny indtjening > kapitalomkostninger

12
Q

Hvordan kan man bruge balanced scorecard som performancemål?

A

Balanced scorecard måler performance på:

  • Financial
  • Customer
  • Internal
  • Learning
13
Q

Hvorfor er CSR vigtigt for virksomheder?

A

For at:

  • Opretholde ry
  • Sikre licens to operate
  • være opmærksom på eksterne omgivelser
14
Q

Hvad er formålene med industrianalyse?

A
  • Vurderer attraktivitet i industrien
  • Forudsige fremtidig profitabilitet via evidens
  • Formuliere strategier til at forandre industristruktur og forbedre profitibalitet
  • Identificere key succes factors.
15
Q

Hvad er de fem forces, i porters five forces model?

A
  • Leverandørers magt
  • Rivalisering i industrien
  • Købers magt
  • Konkurrence fra substitutter
    Trussel fra nye konkurrenter
16
Q

Hvad er truslen fra substitutter og hvad afgøres denne af?

A

Trussel for en industri af et produkt der ikke er i samme industri. Eksempelvis skype og flyindustrien. Graden af konkurrencemæssig pres fra producenter af substituter afhænger af:

  • Købers tilbøjelighed til at substituere
  • Pris-performance karakteristika ved substitutter
17
Q

Hvad afgører trussel fra nye konkurrenter i Porters five forces?

A

Truslen fra nye potentielle indtrængeres effekt på industriens proitabilitet afhænger af mængden af barrirer for indtræden. Disse afgøres af:

  • Kapitalkrav
  • Stordriftsfordele
  • Omk. fordele
  • Produkt- differentiation
  • Adgang til distributionskanaler
  • Lovgivningsmæssige og regulative barrier
18
Q

Hvad afgører købers magt i porters five forces?

A

Købers magt til at drive prisen ned afgøres af to ting:

Købers priselasticitet - hvis køber har stor priselaticitet har køber også stor magt. Priselasticitet afgøres af:

  • Omk. ved produktet i forhold til kundens totale omkostninger. Hvis en stor del af købers totale omk. kommer fra et produkt, er køber ofte meget prisfølsom over for det produkt.
  • Produkt differentiering - jo mindre differentiert, jo mere villig er køber til at skifte væk
  • Konkurrence blandt købere.
  • Vigtigheden af produktet for kvaliteten af købers output

Relativ forhandlingsmagt:

  • Størrelse og koncentration af købere relativ til sælgere
  • Købers information
  • Mulighed for baglæns integration ( de laver produktet selv)
19
Q

Hvad afgører leverandørers magt i porters five forces?

A

Analog til købers magt. Men nu er virksomheder i industrien købere og dem der producerer inputs er leverandører.

Købers (virksomhederne i industiens) priselasticitet.

  • Omk. ved produktet i forhold til kundens totale omkostninger. Hvis en stor del af købers totale omk. kommer fra et produkt, er køber ofte meget prisfølsom over for det produkt.
  • Produkt differentiering - jo mindre differentiert, jo mere villig er køber til at skifte væk
  • Konkurrence blandt købere.
  • Vigtigheden af produktet for kvaliteten af købers output

Relativ forhandlingsmagt:

  • Størrelse og koncentration af leverandører relativ til købere.
  • Købers information
  • Mulighed for baglæns integration ( de laver produktet selv)
20
Q

Hvad afgør rivaliseringen mellem etablererde konkurrenter i porters five forces?

A

Graden hvorved industris profitabilitet er presset pga. aggressiv priskonkurrence afhænger af:

  • Koncentration (antal og størrelse af virksomheder) Mange virksomheder –> højere priskonkurrence.
  • Forskellighed af konkurrenter - hvis de er ens er der mindre rivalisering
  • Produkt differentiering
  • Overskydende kapacitet og exit barrierer
  • Omkostningsforhold
21
Q

Hvordan kan Porters Five- Forces anvendes til at forudsige industris profitabilitet?

A

Hvis man kan forecaste ændringer i industristrukturen kan man forudsige den sandsynlige indflydelse denne har på konkurrence og profitabilitet. Eks: Er det sandsynligt med nye virksomheder i industrien? Vil innovation skabe nye substitutter?

22
Q

Hvordan kan porters five forces anvendes til at udvikle strategi?

A

Strategisk positioning: Vælge ved gunstig placering i industrien, eftersom der nu vides hvilke forhold der støtter profitabilitet og hvilke der ikke gør.

Strategi til at forbedre industris profitabilitet: Hvilke af de strukturelle variable der presser profitabiliteten ned, kan vi ændre ved?

23
Q

Hvordan afgrænses industrier?

A

Hovedkriterium: Substitution

  • På efterrpørgselssiden: er købere villige til at substituere mellem typer af produkterne og på tværs af lande?
  • På udbudssiden: Er producenter klar til at skifte produktionen mellem de forskellige typer af produker og på tværs af lande?
24
Q

Hvordan identificeres Key Succes Factors?

A

Nøgle succes faktorer identificeres ved at besvare to spørgsmål:

1) Hvad ønsker kunderne? (analyse af efterspørgsel)
2) Hvordan overlever virksomheden konkurrence? (analyse af konkurrence)

Nøgle succes faktorer gør at man kan give kunderne hvad de vil have, og samtidig overleve konkurrence

25
Q

Hvad er en eventuel 6. force i porters five forcers?

A

Virksomheder der producerer komplementære produkter. Disse kan have en positiv indflydelse på profitabiliteten i industrien.

26
Q

Hvad er en kritik af five forces ud fra dynamisk konkurrence synspunkt?

A

Intense og hurtige konkurrenceændringer skaber nye konkurrencefordele og nedbryder eksisterende. Derfor er det svært at lave en analyse der tager udgangspunkt i disse:

5- forces: Industristruktur –> konkurrencestrategi
Dynamisk konkurrence: konkurrencestrategi –> industristruktur

27
Q

Hvilke industrier er kendetegnet ved “winner take all”?

A

Industrier med store skalafordele og netværkseksternaliteter. Her giver det ikke mening at analysere attraktiviteten i industrien.

28
Q

Hvad er segmentering og hvilke fordele har det?

A

Ved segmentering indeler man markedet i forskellige segmenter. Eks. bilmarkedet i luxury cars, small cars osv. Herved kan man få en bedre forståelse for key succes factor, og derved hvilke strategier man skal satse på.

29
Q

Hvad er PESTEL analyse?

A

Man kigger på følgende forhold:

  • Political
  • Economical
  • Social (culture)
  • Technological
  • Enviremental
  • Legal

Er indirekte med i porters five forces

30
Q

Hvilke former for ressourcerer er der?

A
  • Materielle
  • Immaterielle
  • Menneskelige
31
Q

Hvornår kan ressourcer og kapabiliteter skabe konkurrencemæssige fordele?

A

Når der er:

  • Knappe
  • Relevante
32
Q

Hvornår kan ressourcer og kapabiliteter skabe vedvarende konkurrencemæssige fordele?

A

Når de er:

  • Vedvarende
  • Flytbare indenfor organisation, men ikke uden
  • Svære at replikere
33
Q

Hvornår kan en virksomhed appropriere værdien skabt af ressourcer og kapabiliteter?

A

Når der er:
- Ejendomsret
- Relativ forhandlingsmagt
Indlejrethed

34
Q

Hvordan kan man vurdere om ressourcer og kapabiliteter er en styrke eller en svaghed?

A

Vigtighed på ene side
Relativ styrke på den anden
Hvis det f.eks. er vigtigt, men der er svag styrke er det en væsentlig svaghed

35
Q

Redegør for artiklen:: “the core competence of the corporation” af Prahalad & Hamel

A

Artiklen handler om kernekompetencer.
Kernekompetencer er hvad adskiller virksomhernes processer fra konkurrenter og gør unik samt giver fremtidige muligheder og VKF.

Tre test for om noget er en kernekompetence:

  1. Kundefordele - bør give mulighed for at skabe væsentlige fordele
  2. Konkurrentdifferentiering - bør være unik og bedre end konkurrenter
  3. Muligheder for udvidelse - skal kunne bruges i en række tjenester og produkter også i fremtiden

Kernekompetencer handler ikke om:

  • Fokus på konkurrenternes pris eller kvalitet af produkter
  • at bruge mere end andre på forskning og udvikling, og dermed de ressourcer man allerede har

Måder at miste kernekompetencer (FEJL)

  • For meget fokus på kompetencer (pris og produkter)
  • ingen klar plan for kompetenceopbygning
  • Glemmer at bruge kompetencer uden for eksisterende forretningsområder
36
Q

Redegør for Porters generiske strategier

A
  • Omkostningsleder: Have de laveste omkostninger og dermed lave et billigt produkt
  • Differentiering: tilbyde noget unikt, der er værdifuldt for køber udover lav pris
  • Fokus: Kun fokus på et markedssegment
37
Q

Nævn nogle drivere af omkostningsfordele

A
  • Skalaøkonomi
  • Economics of learning (erfaringskurve)
  • Produktionsteknikker
  • Produktdesign
  • Inputomkostnings
  • Udnyttelse af kapacitet
  • Rest efficiens
38
Q

Forklar differentieringsstrategien

A

Håndgribelig og uhåndgribelig differentation som skaber ikke kun et unikt produkt men en unik relation mellem leverandør og kunde. Både bred og fokuseret differentiering.

39
Q

Hvad er produkt-integritet i differentieringsstrategien?

A

Intern integritet: fit mellem funktioner og strukturer

Ekstern integritet: fit mellem produkt og kunders værdier, målsætning mm.

40
Q

Hvordan udvikles efterspørgslen i de fire faser i livscyklussen?

A

Introduktion: Tidlige adaptors
Vækst: Hurtigt voksende markedsindtrængen
Modenhed: Genkøb; prisfølsom kunder
Nedgang: Faldende

41
Q

Hvordan udvikles teknologien i de fire faser i livscyklussen?

A

Introduktion: stor konkurrence, hurtig produktinnovation
Vækst: Standardisering; hurtig process innovation
Modenhed: know how spredt
Nedgang: lille innovation

42
Q

Hvordan udvikles produkter i de fire faser i livscyklussen?

A

Introduktion: Stor vartiation i features og design
Vækst: dominerende design opstår
Modenhed: forsøg på brand differentiering
Nedgang: svært at brand differentiere

43
Q

Hvordan udvikles produktion i de fire faser i livscyklussen?

A

Introduktion: hurtig og skill effektiv
Vækst: manglede kapacitet, masse produktion
Modenhed: overkapacitet opstår
Nedgang: overkapacitet

44
Q

Hvordan udvikles handel i de fire faser i livscyklussen?

A

Produktion skifter fra i- til ulande.

45
Q

Hvordan udvikles konkurrence i de fire faser i livscyklussen?

A

Introduktion: Få virksomheder
Vækst: Entry, fusions-exit
Modenhed: Konsolodering
Nedgang: Priskrig og exit

46
Q

Hvordan udvikles KSF’s i de fire faser i livscyklussen?

A

Introduktion: Produktinnovation
Vækst: Produkt design - Processinnovation
Modenhed: Omk. efficiens
Nedgang: Lav overhead

47
Q

Hvilke faktorer gør det svært for virksomheder at forandre sig?

A
  1. Organisatoriske rutiner
  2. Sociale og politiske strukturer
  3. Ensartethed
  4. Begrænset søgning
48
Q

Hvilke typer af viden er der?

A

Explicit viden: Viden om: nemt at udnytte, svært at beskytte
Tavs viden: Know how; svært for andre at kopiere –> god basis for VKF.

49
Q

Hvem approprierer værdien af innovation?

A

Profit af innovation afhænger af:

  • Værdi af innovation: Juridisk beskyttelse, komplementære ressourcer
  • Evne til at approprierer værdien: Lead time, imiterbarhed
50
Q

På hvilke alternative måder kan man udnytte innovation?

A
  • Licenser
  • Outsourcing
  • Strategiske alliancer
  • Joint venture
51
Q

Hvornår er der stor fordel ved at være first mover?

A

Fordele ved first mover afhænger af:

  • juridisk beskyttelse og lead time fordele
  • vigtighed af komplementære ressourcer - followers kan måske undgå at investere i komplementære
  • Mulighed for industristandard
52
Q

Hvad er industristandard og netværkseksternaliteter?

A

Industristandard: dominerende design paragdime og tekniske standarder.
Netværkseksternalitet: Værdien af produktet for den individuelle kunde afhænger af hvor mange der bruger produktet.

53
Q

Hvad er kilderne til netværkseksternaliteter?

A
  • Bruger relationer
  • Komplementære produkter
  • Switching costs
54
Q

Hvordan man kan undgå at komme bagefter i en industristandard?

A
  • Holde muligheder åbne
  • Alliere sig med andre
  • Være klar på alternativer kompatible med standarder
55
Q

Hvilke ændringer i industrianalyse skaber internationalisering?

A
  • lavere entry barrierer til nationale markeder
  • øget industri rivalisering - mindre koncentration, større forskellighed
  • øget købermagt

Alt i alt mere konkurrence - dog større markeder

56
Q

Hvad er komparative fordele?

A

Lande har efficiens fordele i de produkter, der gør brug af ressourcer, der er meget af inden for landet.

Porters tilpasning:
Nationale omgivelser bidrager til hjemmebase
Nationale omgivelser påvirker dynamikker omkring innovation og opgradering

57
Q

Forklar forholdene i Porters nationale diamant

A

Porters diamand:

  • Faktorforhold: “home grown” R&K er vigtigere end “naturlige”.
  • Efterspørgsel: Krævende efterspørgsel driver innovation
  • Støttende og relaterende industrier: “industri klynger” er fordel
  • Rivalisering: hjemlig rivalisering driver opgradering.
58
Q

Hvilke forhold afgør den optimale placering af produktion?

A

International placering af produktion

Nationale ressourceforhold
Virksomhedsspecifikke forhold
Handelsmæssige forhold
Optimal placering:
- Hvor det er bedst at producereuafhængight af andre aktiviteter
- Også når det bliver set ift. andre aktiviteter

59
Q

Hvad er fordelen ved globaliseirng for virksomheden?

A

Fordele ved globalisering:

- Økonomiske, skala og replikation
- Udnytte landets ressourceforhold 
- Servicere globale kunder 
- Læringsfordele 
    - Udnyte strategisk
60
Q

Redegør for artiklen “What is strategy” af Porter

A

Strategi handler om:

  1. Valg (især fravalg)
  2. Positionere sig
  3. Fit

Operationel effektivitet vs. strategisk positionering
Strategisk positionere sig:
- Variationsbaseret positionering (produkt, fokus)
- Behovsbaseret positioner (Servicerer alle/de fleste behov til en særlig gruppe kunder med en målrettet kombination af aktiviteter)
- Adgangspositionere: Har særlig adgang til kunder.

Trade-off: Målrette og begrænse hvad virksomheden tilbyder hvad ikke vil
Fit: 1. ordens: fit mellem aktiviteter og funktion
2.ordens : aktiviteter styrker hinanden
3.ordens : når optimering af aktiviteter øge indsats

Den øverste ledelse i en organisationsopgave:

61
Q

Redegør for artiklen: Of strategies, deliberate and emergent adf Mintzberg & Waters:

A

Spørgsmål: hvordan skaber organisationen strategi
Kontinuum mellem rene bevidste strategier og strategier der er mere emergent (dvs. opstår løbende og uden bevidst intention bag.

- Planlagt strategier: ofte i stabile omgivelser (husk ofte ikke den strategi der bliver realiseret)
- Entreprenelle strategier: mere baseret på individuelle strategier/visioner 

- Ideologiske strategier: Værdier der danner udgangspunkt for hvor man er på vej hen 
- The umbrella strategy/ paraply strategi:  Mindre kontrol, men derimod grænser for strategien 
- Process strategi: Her er processen styret, men indeholdet kommer fra deltagerne. 
- Konsensus strategi; hvor der er løbende tilpasning
- Imposed strategi: ofte i regulative organer (det offentlige)
62
Q

Hvad er de nye retninger inden for strategi?

A
  • Undgå kort sigtet fokus
  • fokus på bæredygtighed
  • Fokus på fleksibilitet pga. turbulente omgivelser
  • Mere fokus på komplekse og innovative forretningsmodeller
  • Fokus på fit: svære grundet kompleksitet
63
Q

Hvad kendetegner særligt teknologiske industrier?

A
  • Industristrukturen ændrer sig:
    ○ Primært pga. komplekse systemer
    ○ Komplementære produkter bliver vigitgere
    ○ Netværks eksternaliteter
  • Konkurrencefordele ved at udnytte disse:
    ○ Produktinnovation
    ○ Opmærksom på at det er nemmere at immitere
  • Winner-takes all:
    ○ Disruption