Module 1: Organisation et stratégie de l’entreprise Flashcards Preview

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Flashcards in Module 1: Organisation et stratégie de l’entreprise Deck (77)
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1
Q

Un groupe organisé

A

est un ensemble de personne qui partagent un objectif commun et s’organisent pour l’atteindre. Cette façon de procéder permet, de par la cohérence des actions de ses membres, d’accroitre l’efficacité de l’ensemble

2
Q

Une organisation

A

Est un groupe organisé qui a opté pour un statut juridique adapté à son activité pérenne, à sa finalité et est cohérent avec les intérêts de ses membre

3
Q

Les finalités

A

Les finalités d’une entreprise sont les raisons d’être de l’entreprise

4
Q

RSE d’après la commission européenne

A

L’intrégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et à leurs relations avec leurs parties prenantes

5
Q

Le métier

A

D’après Martinet dans son ouvrage Stratégie :

Un savoir faire global permettant de satisfaire une demande avec une offre adapté

6
Q

Le style de dirigeant consultatif

A

Le manager ne prend aucune décision sans consulter ses collaborateurs. Ses surbonnés et ses collaborateurs se sentent pleinement impliqué

7
Q

Le style participatif

A

Une relation de confiance entre le manager et ses collaborateurs.
Par le biais de groupe de travail ces derniers vont être associés à la prise de décision qui est décentralisé. Le manager n’est là que pour encadrer la prise de décision

8
Q

Gouvernance selon l’OCDE (1999)

A

La gouvernance d’entreprise désigne l’ensemble des relations entre la direction d’une entreprise, son CA, ses actionnaires et diverses parties prenantes.

9
Q

Gouv familiale

A

Le capital est majoritairement détenu par les membres d’une même famille

10
Q

Gouvernance managériale

A

Le dirigeant est également propriétaire de l’entreprise

11
Q

Gouv actionnariale ou modèle shareholder

A

Le capital est détenu par des actionnaires exterieur

12
Q

Gouvernance partenariale

A

L’actionnariat est composé de personnes d’horizons différentes

13
Q

Compétences distinctives

A

Le concept de compétence clé ou distinctives a été développé par Hamel et Prahalad. Il s’agit d’une connaissance approfondie, une habilité qui permet de se démarquer de la concurrence dans un métier ou une fonction grâce à des savoirs, savoir être et savoir faire.
Elle est souvent issue d’une façon spécifique de combiner ses ressources ou bien d’une capacité acquise au fil du temps

14
Q

Facteurs clés de succès

A

Sont des sources de différenciation de l’entreprise par rapport à ses concurrents qui conditionnent la compétitivité

15
Q

Avantage concurrentiel d’après Porter

A

Ouvrage éponyme (1985)
Un élément d’ordre technique, commercial, RH (savoir faire) ou organisationnel… qui lui permet de se différencier favorablement de la concu
La stratégie mise en place par l’entreprise doit contribuer à la création puis à la pérennité de cet avantage

16
Q

DAS

A

Regroupent des activités qui mettent en oeuvre les mêmes compétences et qui se caractérisent par la même combinaison des facteurs clés de succès ce qui sous entend compétences, clients, environnement et objectifs similaires

17
Q

Segmentation stratégique

A
Abell (defining the business: the starting point of strategic planning)
Propose 3 critères d’homogénéité
1 Type du client 
2 Besoin satisfait 
3 Technologie utilisé
18
Q

Objectifs stratégiques

A

Traduction en termes concrets de l’état que l’organisation souhaite atteindre à plus ou moyen long terme en cohérence avec ses finalités et son métier. Ils sont définis par les dirigeants de l’organisation et sont généralement quantifiés

19
Q

Définir les orientations générale implique quoi ? (3)

A

1) ce que l’on veut faire, il faut donc expliquer les finalités et les objectifs pour l’atteindre
2) ce que l’organisation sait faire, définir le métier de base et les compétences maitrisées
3) Mettre en face de l’analyse interne des atouts et faiblesse de l’orga les facteurs de succès

20
Q

Les phases du processus stratégique (4)

A

1) diagnostic stratégique
2) Fixation des objectifs
3) Choix stratégique
4) adapter la stratégie

21
Q

À quoi sert la phase 1 du processus stratégique ?

A

Permet d’identifier un avantage concurrentiel à partir d’une double analyse interne et externe.
L’entreprise doit le préserver et le dev

22
Q

À quoi sert la phase 2du processus stratégique ?

A

Fixe les objectifs pour atteindre sa stratégie

23
Q

À quoi sert la phase 3 du processus stratégique ?

A

Définir la stratégie et les moyens à mettre en oeuvre pour réaliser les objectifs stratégiques

24
Q

À quoi sert la phase 4 du processus stratégique ?

A

C’est un processus dynamique. Pour rester cohérente et pertinente. La stratégie adoptée doit tenir compte des évolutions et s’adapter

25
Q

L’intensité du pouvoir de négociation du client est d’autant élevée que ? (4)

A

1) le nombre de clients est peu nombreux (oligopsone)
2) le client peut s’approvisionner ailleurs
3) le client est capable de produire lui même
(Risque d’intégration en amont)
4) Le cout de transfert

26
Q

Le pouvoir de négociation du client va influencé sur ?

A

Le prix et les conditions de vente qui va donc conditionner le nouveau de marge commerciale et les couts et risques induits par les conditions associés au contrat

27
Q

Pouvoir de négociation des fournisseurs influe sur ?

A

Les coûts, la qualité et les clauses du contrat d’achat porteuse de risque

28
Q

L’intensité du pouvoir des fournisseur est plus élevé si ? (4)

A

1) ils sont peu nombreux
2) le nombre de leurs clients sont nbreux
3) capacité d’effectuer une intégration vers l’aval
4) cout de transfert est fort

29
Q

Qu’est ce qu’on produit de substitution ?

A

Est un produit susceptible d’être perçue comme une alternative par le client.

30
Q

Quelles sont les actions pour lutter contre l’arrivée d’un produit de substitution ?(4)

A

1) baisse des prix
2) augmentation de l’utilité perçue
3) abandon de l’offre actuelle et passage au substitut
4) abandon du marché

31
Q

Quelles possible barrières à l’entrée ? (6)

A

1) investissement initiaux et temps nécessaire pour le rentabiliser
2) l’image de marque d’ent en place
3) technologie protégée par des brevets déjà en place
4) mesure protectionniste
5) mesures protectionniste
6) barrière culturelle

32
Q

Comment on mesure la durabilité d’un avantage concurrentiel ?

A

V. Valuable
R. Rarity
I. Inimitable
O. Organization

33
Q

Type de client ? (Segmentation)

A

1) client particulier / professionnels
2) clients par localisation géographique, sédentaire ou nomades
3) clients par statut: privé, public, semi-public
4) client par métiers
5) clients par catégorie socio-professionnelle, niveau de pouvoir d’achat, niveau de formation ou de qualification

34
Q

Type de besoin ? (Segmentation stratégique)

A

Sécurisation
Besoin physiologique
Augmentation du bien être

35
Q

Technologie utilisé ? (Segmentation stratégique)

A

Technique de fabrication : choix d’utilisation de tel ou tel procédé technique ou d’une forme d’organisation spécifique

Technique de distribution: circuit long/ direct

Technologies mise à disposition : licence d’utilisation, utilisation à distance, utilisation hautement personnalisé

36
Q

Objectifs stratégiques?

A

Sont la traduction en termes concrets de l’état que l’organisation souhaite atteindre à plus ou moins long terme en cohérence avec ses finalités et son métier.
Ils sont définis par les dirigeant et sont souvent quantifiés

37
Q

Objectifs stratégique

A

Long terme

38
Q

Objectifs tactiques

A

Moyen terme

39
Q

Objectifs opérationnels

A

Court terme (1an)

40
Q

La spécialisation ?

A

Peut se spécialiser sur un seul DAS ou un seul marché qu’elle domine particulièrement et y concentrer ses ressources.

41
Q

L’objectif de la spécialisation ?

A

Atteindre une position qui permet de maitriser un av concurrentiel et d’en dégager une rente de situation.
Cet avantage n’est jamais durable et cette stratégie de spé doit être régulièrement controlée

42
Q

Se spécialiser sur un produit phare

A

Le fait de centrer toute son activité sur ce produit lui permet de continuer à protéger cet avantage en focalisant les ressources et éventuellement de faire des économie d’échelles

43
Q

Se spécialiser sur un créneau

A

Dans le cas où le créneau n’a pas attiré trop de concurrents, l’entreprise peut se constituer une niche et bénéficier de marges intéressantes

44
Q

Recentrage ?

A

L’entreprise qui observe une baisse de ses perf décide de se recentrer sur le métier, la zone géographique, ou une mission particulière plus rentable.
Elle abandonne les autres activités qui sont moins performantes.
Si elle peut les vendre cela lui permet de réinvestir dans l’activité de recentrage.

45
Q

La diversification

A

Consiste à acquérir plusieurs savoir-faire de façon à exploiter différents marchés ou DAS.
La diversification implique une augmentation de risques

46
Q

La diversification liée ou concentrique ?

A

L’entreprise développe des activités en synergie avec son activité d’origine: métier ou marché.
Cela lui permet de mutualiser des ressources ou compétences.

47
Q

La diversification non lié ou conglomérale ?

A

Quand il n’y aucun lien entre les activités vers lesquelles elle s’oriente et les activités d’origine.
Il s’agit souvent de rachats d’ent rentables avec une poursuite unique de logique financière et non industrielle

48
Q

Externalisation

A

L’entreprise peut nouer des partenariats avec des entreprises extérieurs à qui elle va confier une partie de ses activités qu’elle considère comme non stratégiques.
Ces entreprises qui ont leur structure juridique propre vont être relativement autonome pour réaliser ces produits/ services.
Le lien juridique peut être
-contrat de sous traitance
- concession
- franchise
-filiale commune

49
Q

Divers intérêts à externaliser ? (3)

A

1) pouvoir concentrer ses ressources sur ses activités stratégiques
2) effectuer des réduction de coûts en bénéficiant des économies d’échelles d’une entreprise et éviter d’investir
3) bénéficier du savoir faire de l’entité à qui elle sous-traite

50
Q

L’intégration ?

A

L’entreprise peut décider d’acheter une autre société.
Il s’agit d’une véritable volonté de contrôle sur une activité ou une partie d’activité considérée comme stratégique.
L’entreprise acheté disparait ou reste controlée financièrement et décisionellement

51
Q

Si l’entreprise rachète un client ?

A

Intégration verticale aval

52
Q

Si l’entreprise rachète l’un de ses sous-traitants ?

A

Intégration verticale amont

53
Q

Si l’entreprise rachète un concurrent?

A

Intégration horizontale

54
Q

Domination par les coûts ?

A

L’entreprise peut décider d’éliminer des concurrents sur un marché.

55
Q

Vers quoi s’oriente une entreprise avec la domination par les couts ?

A

Vers une production de masse qui lui permet de bénéficier d’économie d’échelles et des effets de la courbe d’apprentissage qui lui génère des baisses de couts.
Elle peut ainsi augmenter ses marges ou illiminer la concurrence

56
Q

Les économies d’échelles ?

A

Proviennent à la fois de l’amortissement des coûts fixes sur une plus grande quantité et du fait que les négo avec les sous-traitant s’effectuent sur des volumes plus importants

57
Q

La courbe d’apprentissage (learning curve) ?

A

Théorisé par Wright et le Boston consulting group.
Consiste à observer que le cout de réalisation de tâches baisse avec la quantité cumulée produite car les salariés effectuent le travail plus rapidement quand ils les ont effectuées de nombreuses fois.

58
Q

La différenciation ?

A

L’entreprise se différencie de ses concurrents en mettant sur le marché un produit présentant des caractéristiques qui se distinguent de celles de ses concurrents.

59
Q

Différenciation: quelles manières de se distinguer de la concurrence?

A

1) Par des caractéristiques techniques ou qualité des produits
2) Par la marque
3) Par ses actions marketing
4) Par ses services

60
Q

La focalisation ou stratégie de niche ?

A

L’entreprise se focalise sur un segment très spécifique où elle est performante et ou elle est protégée de la concurrence

61
Q

Les moyens pour la startégie de niche ?

A

Identifier la niche et son évolution, focaliser ses ressources sur la protection de l’avantage.

62
Q

C’est quoi la croissance interne ou organique?

A

Si elle résulte du développement de l’activité propre par l’utilisation des actifs et compétences développées en interne pour accroitre la taille des opérations existantes ou élargir le champ couvert par l’entreprise.

63
Q

Quel investissement pour la croissance interne ?

A

Financé soit par des profits réalisés en interne et non distribués, soit par le recours aux marchés de capitaux dans des actifs matériels ou immatériels
(Souvent utilisé par les entreprises familiales)

64
Q

Avantages de la croissance interne ? (4)

A

1) Le dirigeant garde le contrôle de sa société (privilégié par les entrepreneurs et les PME)
2) la croissance est progressive et donc mieux maitrisée

3) meilleur climat social. Salarié ont des perspectives d’évolution, un sécurité de travail et sont valorisé puisqu’ils participent directement à cette croissance interne
4) stabilité, croissance régulière et une culture d’ent forte

65
Q

Inconvénients de la croissance interne (4)

A

1) relativement long. L’entreprise prend le risque d’être moins rapide que les concurrents avec la croissance externe

2) engendre une spécialisation trop forte, ce qui rend l’entreprise vulnérable car ses bénéfices reposent que sur un segment de marché
3) Risque d’augmentation de l’endettement
4) impossibilité d’une diversification

66
Q

Croissance externe ?

A

Résulte d’un changement de périmètre de la société par acquisition ou fusion de sociétés concurrentes ou complémentaires.
Intéret majeur= réaliser très rapidement de la croissance

67
Q

Formes juridiques de croissance externes : acquisition

A

Rachat d’une société par une autre.

La société acheteuse prend le contrôle de la société achetée et devient acquéreuse de la totalité de son patrimoine

68
Q

Formes juridiques de croissance externes : La fusion

A

2 entreprises fusionnent pour n’en faire qu’une sous un nouveau nom, ou associant le nom des entreprises.
Le patrimoine de deux sociétés est mise en commun

69
Q

Formes juridiques de croissance externes : La prise de participation

A

Une entreprise entre au capital d’une autre en apportant des capitaux, procédant parfois à une prise de contrôle

70
Q

Avantages d’une croissance externe ? (3)

A

1) Acquérir une nouvelle activité clef en main, ce qui représente un gain de temps important
2) Atteindre une taille critique sur son marché en absorbant un concurrent afin de bénéficier d’une position de leader sur le marché et de réaliser des économies d’échelle
3) nouvelle zone géographique
4) acquérir une nouvelle technologie, un savoir et donc avantage concurrentiel

71
Q

Inconvénients de la croissance externe ? (4)

A

1) Risques financiers du fait de l’importance des investissements, si l’acquisition n’est pas perf
2) Difficulté de pilotage de l’entreprise acquise
3) Difficulté d’intégration de l’entreprise acquise
4) réductions d’effectifs peuvent être nécessaire

72
Q

Croissance conjointe

A

Les alliances stratégiques ou partenariats ont pour but de partager les ressources entre partenaires ayant mis en évidence un intérêt commun

73
Q

Alliance stratégique ?

A

Collaboration entre deux concurrents

74
Q

Partenariat stratégique ?

A

Entente entre deux sociétés non concurrentes

75
Q

Avantages de la croissance conjointe ? (6)

A

1) préservation d’autonomie et séparation facile si incompatibilité

2) limite la démotivation si aucune parie ne prend le pouvoir sur l’autre
3) à moindres risques et couts
4) exploiter les opportunités de marchés nouveaux
5) acquérir rapidement de marché
6) s’assurer une domination par les couts

76
Q

Inconvénients de la croissance conjointe ? (3)

A

1) Nécessite un accompagnement fort de l’alliance pour éviter les conflits destructeurs de valeur
2) bénéfices potentiels sont moindres car ils doivent être partagés
3) risque de déséquilibre : renforcement d’un des partenaires au détriment de l’autre

77
Q

Les voies de développement par la croissance ? (4)

A

1) La croissance horizontale
2) Développement international
3) Diversification
4) Intégration verticale amont/ aval