Chapitre 3 - LES DÉFIS ET LES ENJEUX DANS L’ENTREPRISE MODERNE Flashcards Preview

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Flashcards in Chapitre 3 - LES DÉFIS ET LES ENJEUX DANS L’ENTREPRISE MODERNE Deck (11)
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1
Q

LES DÉFIS ET LES ENJEUX DE LA GOP; tendances

A

• La complexification et la gestion du cycle de vie des produits: multiplicité des
technologies intégrées dans un produit et multiplication des compétences requises pour supporter le cycle de vie du produit,

• Le cycle de vie des produits de plus en plus court: l’accroissement du nombre
de compétiteurs sur le marché crée un rythme constant d’innovation et des lancements continuels de nouveaux produits. Le temps de réponse est
toujours plus court et cela crée de la pression sur les entreprises et les réseaux d’affaires, et ce, à tous les niveaux de la chaîne de valeur

• La volatilité de la demande : l’internationalisation et l’interconnexion des
marchés de plus en plus exposés aux secousses et aux perturbations mondiales ainsi que le comportement des clients qui est imprévisible dans le temps.

• Les exigences pour une personnalisation des produits: l’explosion de la
diversité des produits et l’offre de produits de plus en plus personnalisée
ont des répercussions directes sur la gestion des entreprises.

• L’augmentation et la diversification de la concurrence : l’accroissement de nouveaux acteurs originaires de pays émergents (Chine, Inde, Brésil, etc.)
sur tous les marchés oblige les entreprises à se différencier constamment.

• La mondialisation des marchés et la diversification des modes de production : les multinationales et les filiales étrangères ont décuplé au cours de
la dernière décennie.

• La délocalisation et l’augmentation constante de la sous-traitance et de
l’impartition visent non seulement les activités de soutien, mais aussi de
plus en plus d’activités clés comme la recherche et le développement, les
services d’ingénierie, les projets de conception de produits, etc.

• La pression accrue sur la réduction des coûts: la difficulté, d’une part, de réduire les coûts de développement et, d’autre part, de maîtriser les
coûts d’exploitation (p. ex., augmentation du nombre d’intrants et leurs coûts, la complexification des produits et des modes de production, l’augmentation du coût de la logistique, etc.).

• La valorisation des préoccupations environnementales: dans le cycle de vie des produits, les pressions sociales et les nouvelles législations doivent être
prises en compte. La révision de la conception des produits, des modes de production, de distribution, d’utilisation et de récupération est une
préoccupation de plus en plus présente.

• L’omniprésence des technologies (de l’information, des communications, de la production): la multiplication des flux d’information dans les réseaux
d’affaires, les exigences de visibilité sur les transactions demandent un mécanisme de prise de décision beaucoup plus rapide.

2
Q

Afin de demeurer rentable et viable à long terme, l’organisation doit conserver ses acquis, mais aussi

A
  • innover continuellement;
  • constamment remettre en question le positionnement de son offre de produits et son système opérationnel
  • adapter son approche managériale qui découle de sa stratégie organisationnelle et opérationnelle.
3
Q

Innovation comme pilier de la compétitivité

A
  1. Les innovations sur le plan des produits permettent à l’entreprise de renouveler son offre de produits et de suivre la durée du cycle de vie de ceux-ci
    de façon plus stratégique.
  2. Les innovations sur le plan opérationnel mettent l’accent sur les processus
    opérationnels et de soutien de l’entreprise ainsi que sur ses processus de transformation.
  3. Les innovations sur le plan managérial et les modèles d’affaires proposés,
    dont la planification stratégique, la gestion des savoirs, la gestion des relations, etc.,
4
Q

La mission de l’entreprise

A

La mission, c’est la raison d’être de l’entreprise. La mission pose les fondements
sur lesquels les gestionnaires peuvent s’engager plus facilement et s’appuyer afin
de déterminer les objectifs à atteindre et les stratégies à développer.

5
Q

Les objectifs de l’entreprise

A

Les objectifs fournissent une orientation d’action (quantitative) afin d’atteindre un
but dans un contexte donné, c’est-à-dire en lien avec la stratégie de l’entreprise.

6
Q

Dimensions SMA2RTI des objectifs

A

• Spécifique : être précis en fait de portée et avoir une finalité compréhensible
(ne pas essayer de tout mettre dans un seul objectif);
• mesurable : pouvoir le relier à des indicateurs de résultats et permettre une
évaluation quantifiée pour mesurer la performance des actions entreprises
et l’état d’avancement réalisé (utilisation d’un verbe d’action approprié pour
que l’objectif soit orienté vers un résultat précis);
• adressé: cibler un auditoire particulier et s’assurer qu’il est compris par tous;
• ambitieux : viser à se dépasser (tout en étant réaliste)
• réalisable : être envisageable en fait d’étapes clés et compte tenu des
contraintes et de l’accessibilité des ressources;
• temporel : être défini dans le temps en fait de délais et d’échéances;
• interdépendant: s’assurer que les objectifs de différents niveaux décisionnels
(stratégique, tactique, opérationnel) sont reliés entre eux et alignés sur un
objectif commun. L’atteinte d’un objectif ne doit pas se faire au détriment
d’un autre.

7
Q

Modèle QVALITÉ-IF

A

Q pour Qualité
• Définir la qualité du produit en termes clairs et spécifier le niveau de
qualité exigé par le client et celui que l’entreprise désire lui fournir
(besoins vs attentes) pour tout le cycle de vie du produit.
– Que pense le client de la qualité des produits et services fournis?

V pour Volume
• Évaluer la capacité de production et de distribution de l’entreprise
(volume).
– Est-ce que le volume demandé par le client est toujours respecté ?

A pour Administration
• Analyser les processus administratifs de l’entreprise, autant d’un point
de vue transactionnel (p. ex., cycle de commande) que du point de vue
de la prise de décision.
– Est-ce que les processus administratifs de l’entreprise sont alignés
sur ceux des clients? Est-ce que l’entreprise a la capacité de s’ajuster
pour satisfaire ses clients de ce point de vue ?

L pour Lieu
• Déterminer les différents lieux de livraison.
– Pouvons-nous les desservir de manière efficiente ? Est-ce que les
critères de livraison exigés par les clients sont toujours respectés?

I pour Interrelations
• Analyser les interrelations efficaces et efficientes avec les acteurs du
réseau d’affaires dont les clients internes (employés), les clients externes
(finaux), les fournisseurs et les partenaires.
– Est-ce que les parties prenantes du réseau d’affaires sont satisfaites
de la manière dont elles sont servies?

T pour Temps
• Réviser les délais de livraison promis.
– Pouvons-nous toujours les respecter? Comment se comparent-ils
par rapport au standard de l’industrie ? Quelle est la perception du
client final par rapport à ce critère ?

É pour Économie
• Produire de la façon la plus efficiente possible (minimiser les coûts du
système opérationnel).
– Comment se situent les coûts de notre système opérationnel
par rapport à ceux de la concurrence ? Par rapport au standard
de l’industrie ?

I pour Innovation
• Repenser constamment les produits, les processus et les modes de
gestion.
– Est-ce que l’entreprise se distingue : par l’innovation des produits
(p. ex., Apple, Google)? Par l’innovation des processus/procédés

F pour Flexibilité
• Évaluer la capacité de l’entreprise à s’ajuster rapidement aux exigences
du marché (variétés de produits disponibles, volumes de production,
délais promis aux clients).
– Est-ce que notre capacité de réaction/d’anticipation convient aux
exigences des clients?

8
Q

Modèle QVALITÉ-IF

A
  • Le concept de QVALITÉ-IF permet aux entreprises de se positionner dans leur quête de compétitivité par l’atteinte des objectifs opérationnels

-Le modèle QVALITÉ-IF peut être utilisé comme modèle diagnostic, notamment
pour identifier le problème opérationnel chronique à résoudre et définir un mandat
SMA2RTI en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise

9
Q

La productivité et la performance

A

La productivité est le caractère productif d’une activité, soit le rapport entre les
résultats (extrants) et les facteurs de production (intrants directs et ressources
associées). C’est une des mesures de la compétitivité.

Productivité = Résultats
———————
Facteur de production

10
Q

La productivité doit être mesurée et gérée en fonction des objectifs de l’entreprise. Il existe différentes mesures de productivité

A

G.M.P
1. sur tous les facteurs de production : productivité globale ; Ce ratio mesure l’utilisation efficiente des facteurs de production dans l’entreprise.

  1. sur plus d’un facteur de production: productivité multifactorielle ;Ce ratio mesure l’utilisation efficiente d’une combinaison de facteurs de production. Cette mesure a l’avantage d’être plus précise que la mesure globale et donne un meilleur aperçu de l’efficience du système opérationnel.
  2. sur un seul facteur de production: productivité partielle; Ce ratio mesure l’utilisation efficiente d’un seul facteur de production. Bien
    que dans la réalité, il soit plus facile de calculer ce ratio, l’interprétation de celui-ci reste toujours subjective par rapport aux autres facteurs qui peuvent entrer en jeu

Productivité globale = Extrants
————————————-
Intrants directs et ressources associées

Productivité multifactorielle = Extrants
————————————-
Combinaison d’intrants directs ou de ressources associées

Productivité partielle = Extrants
————————————-
Intrant direct spécifique ou ressource associée spécifique

11
Q

La productivité est touchée par plusieurs éléments

A

les pratiques de gestion,
la gestion de la qualité, les technologies et les innovations, les méthodes de travail, le
capital, les investissements de l’entreprise et l’environnement de travail